人事評価・処遇制度浸透のための映像制作会社からの提案
- Tomizo Jinno
- 6月3日
- 読了時間: 13分
更新日：2 時間前
日本の人事評価制度は、高度経済成長期に導入された年功序列・終身雇用を前提としたものが多く存在していましたが、近年は多様な働き方やグローバル化への対応、そして成果主義の浸透により大きな変革期を迎えています。多くの企業で、個人の業績や能力、行動を定期的に評価し、昇給、昇格、賞与、配置などの人事処遇に反映させる仕組みが導入されています。しかし、評価の透明性や公平性の確保、評価者によるバラつきの是正、そして評価結果を人材育成やエンゲージメント向上に繋げる運用が課題となっています。名古屋の多くの企業も同様の課題に直面しており、形骸化を防ぎ、社員のモチベーション向上や企業成長に資する制度として機能させるため、目標設定の質の向上、評価者トレーニングの徹底、フィードバックの充実、評価プロセスのデジタル化などが進められています。私たち名古屋の映像制作会社は、この変革期における人事評価・処遇制度の円滑な導入・浸透を、効果的な映像コンテンツの制作を通じて支援します。
1.人事評価・処遇につけられた呼び名
1.1 360度評価
360度評価は、上司だけでなく、同僚、部下、関連部署の社員など、複数の視点から多角的に評価を行う手法であり、日本の企業でも導入が進んでいます。従来のトップダウン型の一方的な評価では見落とされがちな、個人の行動特性や対人関係スキル、リーダーシップなどを客観的に把握できる点が最大のメリットです。特に、管理職やリーダー層の行動変革、人材育成、組織開発に有効なツールとして活用されています。しかし、評価の匿名性の担保、感情的な評価の排除、建設的なフィードバックの実施、評価結果を処遇に直結させず能力開発に繋げる運用など、導入には慎重な設計と運用が求められます。評価者が多岐にわたるため、評価基準の統一やフィードバックの伝え方に関する丁寧な研修が不可欠であり、適切な運用がなされないと、かえって社内の人間関係を悪化させるリスクも指摘されています。
1.2 コンピテンシー
コンピテンシーは、高い成果を継続的に出す人材に共通して見られる行動特性を指し、現在の日本の人事領域では、採用、人事評価、人材育成、配置など、幅広い場面で活用されています。従来の知識やスキルだけでなく、「どのように行動したか」という視点から、個人の強みや成長ポイントを明確にすることが可能です。企業は、自社の経営戦略やビジョンに基づき、求める人材像をコンピテンシーとして具体的に定義することで、採用選考におけるミスマッチを減らし、評価の客観性・公平性を高めることができます。また、社員は自身に求められる行動特性を理解することで、具体的な目標設定や能力開発に繋げやすくなります。行動特性を言語化し、評価基準に落とし込む作業は労力を要しますが、組織全体のパフォーマンス向上と人材の戦略的育成に不可欠な概念として、多くの企業が導入・運用を推進しています。
1.3 OKR（Objectives and Key Results）
OKR（Objectives and Key Results）は、「目標（Objectives）」とその目標達成度を測るための「主要な結果（Key Results）」を組み合わせた目標管理手法です。Googleなどの成功事例が知られるようになり、近年、日本のIT企業を中心に導入が急速に進んでいます。MBOが個人の評価に強く結びつくのに対し、OKRは企業、部門、個人の目標を連鎖させ、全社的な目標達成への貢献度を可視化し、組織全体の方向性を一致させることに重点を置いています。高い挑戦的な目標を設定し、進捗状況を頻繁に確認し、目標達成の度合いを客観的に評価することが特徴です。評価と処遇を直接結びつけない運用が多く、社員のモチベーション向上や自律的な行動を促すツールとして期待されています。しかし、適切な目標設定、進捗管理、そして組織文化への浸透には、経営層の強いコミットメントと社員の理解が不可欠であり、導入のハードルが高いと感じる企業も少なくありません。
1.4 MBO（Management by Objectives）
MBO（Management by Objectives）は、社員が自ら目標を設定し、その達成度によって評価を行う目標管理手法であり、日本では1980年代から多くの企業で人事評価制度の基盤として広く導入されてきました。社員の自律性や目標達成への意欲を高めることを目的とし、設定された目標の達成度合いが、賞与や昇給などの人事処遇に直結するケースが一般的です。しかし、運用の実態としては、「ノルマ管理」に陥りやすく、挑戦的な目標設定よりも達成可能な目標に留まる傾向や、期末に評価のための数字合わせに終始してしまうといった課題も指摘されてきました。また、目標設定の適切性や評価者のスキルによって評価の公平性が損なわれることもあり、形骸化しているMBO制度の見直しや、OKRのような新しい目標管理手法への移行を検討する企業が増えています。一方で、適切な目標設定とフィードバックが機能すれば、個人の成長と組織目標の達成に貢献する有効な手法であることに変わりはありません。
1.5 ノーレイティング
ノーレイティングは、従来の「A、B、C」といった段階評価（レーティング）を廃止し、社員に対する相対的な順位付けや年次の評価を行わない評価制度です。GE（ゼネラル・エレクトリック）などの大手企業が導入したことで注目され、日本企業の一部でも試行的な導入が進んでいます。この制度の主な目的は、従来の評価が抱える形式化や評価者・被評価者の負担、そして評価が社員のモチベーション低下に繋がる可能性といった課題を解消することにあります。ノーレイティングでは、定期的な（週次や月次などの高頻度な）1on1ミーティングを通じた継続的なフィードバックとコーチングを重視し、社員の能力開発とパフォーマンス向上をリアルタイムで支援します。評価結果が処遇に直結しないことで、社員は安心して挑戦できる環境が生まれると期待されますが、一方で、報酬決定の仕組みの明確化や、評価者のフィードバックスキルの向上が不可欠であり、従来の評価に慣れた企業文化の中で定着させるには時間と労力を要します。
1.6 職務等級制度
職務等級制度は、社員の職務内容や職責の価値に基づいて等級を定め、それに応じた報酬を支払う制度です。日本の多くの企業で採用されてきた年功序列や属人的なメンバーシップ型雇用とは異なり、個人の能力や年次ではなく、「どんな仕事をしているか」を評価の軸とします。グローバル化やジョブ型雇用の浸透、専門性の高い人材の獲得競争が激化する中で、日本企業においても導入が加速しています。特に、IT企業や外資系企業では早くから取り入れられており、専門職の評価や報酬の透明性を高め、優秀な人材の定着を促す効果が期待されています。しかし、職務内容の定義や等級の設計には高度な専門知識が必要であり、日本の多くの企業に根付く「異動や配置転換で様々な職務を経験させる」という慣行との整合性をどう図るかが課題となります。明確な職務定義が社員のキャリアパスを限定する可能性も指摘されています。
1.7 役割等級制度
役割等級制度は、組織内における個人の「役割」の価値や責任の大きさに応じて等級を定める制度です。職務等級制度が「職務内容」に焦点を当てるのに対し、役割等級制度は「組織の中で何を期待され、どのような貢献をするか」という役割に重点を置きます。年功序列制度から脱却しつつも、職務の流動性が高い日本企業の特性に合わせやすいという点で、近年導入する企業が増えています。特に、階層が少なくチームでの協業を重視する組織や、頻繁な配置転換がある企業で導入されやすい傾向にあります。社員は自身の役割を明確に理解し、その役割を果たすために必要な能力開発に繋げることができます。一方で、役割の定義や評価基準が曖昧になりやすいという課題もあり、評価者のスキル向上や、役割が変化した場合の柔軟な等級見直しが必要となります。社員の主体性や自律性を引き出す効果も期待されています。
1.8 ジョブ型雇用
ジョブ型雇用は、職務内容、責任、求められるスキルなどを明確に定義し、その職務に適した人材を雇用する形態です。欧米企業では一般的ですが、日本ではメンバーシップ型雇用が主流でした。しかし、デジタル変革（DX）の加速、グローバル競争の激化、そして労働人口減少による人材不足を背景に、日本企業でも急速に注目され、導入を検討・推進する企業が増えています。専門性の高いIT人材やデジタル人材、グローバルビジネスを担う人材の獲得において特に有効とされています。社員は自身の職務内容が明確になることで、専門性を深めやすく、成果への意識が高まります。企業側は、必要なスキルを持つ人材をピンポイントで採用でき、生産性向上が期待できます。一方で、職務内容以外の経験が積みにくくなる可能性や、頻繁な配置転換が困難になる点、職務内容の定義や見直しに多大な労力がかかる点が課題として挙げられています。
1.9 メンバーシップ型雇用
メンバーシップ型雇用は、特定の職務内容を限定せず、企業に「メンバー」として雇用され、会社が必要とする様々な業務に従事する日本の伝統的な雇用形態です。新卒一括採用、長期雇用、年功序列、そして企業内での幅広い配置転換や異動が特徴です。社員は特定の専門性よりも、ゼネラリストとしての能力や企業への忠誠心が求められ、様々な経験を積む中でキャリアを形成していきます。この雇用形態は、社員の離職率が低く、企業内での知識やノウハウの蓄積が容易であるというメリットがありました。しかし、変化の激しい現代においては、専門人材の不足、個人のキャリア自律への意識の高まり、多様な働き方への対応の遅れといった課題が顕在化しています。ジョブ型雇用への移行や、メンバーシップ型雇用の良い面を残しつつジョブ型のエッセンスを取り入れる「ハイブリッド型」の模索が、多くの日本企業で進められています。
2.名古屋の人事評価・処遇の課題解決に取組む企業への映像制作会社 株式会社SynAppsからの提案
2.1 人事評価制度の変革期における映像制作の役割
現在の日本は人事評価制度の大きな変革期にあり、名古屋の企業も例外ではありません。年功序列・終身雇用を前提とした従来の評価システムから、成果主義やグローバル化に対応した多様な評価手法への移行が急速に進んでいます。この変革期において、新しい評価制度の導入や既存制度の改善を社員に効果的に伝え、理解と協力を得るための映像制作が重要な役割を果たします。
2.2 名古屋企業の人事評価制度導入・改善における映像活用の意義
名古屋の製造業を中心とした産業構造において、技術革新とグローバル化の波は人事評価制度にも大きな変化をもたらしています。360度評価、OKR、ジョブ型雇用といった新しい評価手法の導入は、従来のメンバーシップ型雇用に慣れ親しんだ社員にとって理解しにくい概念となることが少なくありません。株式会社SynAppsでは、これらの複雑な人事評価制度を、名古屋の企業文化や業界特性を踏まえた分かりやすい映像コンテンツとして表現し、社員の理解促進と制度の円滑な運用を支援します。
2.3 評価制度別映像制作のアプローチ
360度評価導入支援映像
制作目的: 多角的評価の意義と具体的な実施方法の理解促進
映像の特徴: 評価の匿名性確保や建設的フィードバックの重要性を、実際の職場シーンを通じて具体的に説明
名古屋での活用例: 製造現場とオフィス部門の連携評価プロセスを可視化
OKR・MBO説明映像
制作目的: 目標管理手法の違いと運用方法の明確化
映像の特徴: 企業・部門・個人の目標連鎖を図解とストーリーで分かりやすく表現
名古屋での活用例: 自動車関連企業での品質目標と個人目標の連動事例を紹介
ジョブ型雇用移行説明映像
制作目的: メンバーシップ型からジョブ型への移行不安の解消
映像の特徴: 専門性向上のメリットとキャリアパスの多様化を具体的事例で紹介
名古屋での活用例: IT関連企業での職務定義とスキル開発の成功事例を映像化
2.4 映像制作による人事評価制度浸透の3つの効果
効果1: 理解度の向上
複雑な評価制度の仕組みを視覚的に表現することで、文書やプレゼンテーションだけでは伝わりにくい概念を直感的に理解できるようになります。
効果2: 不安・抵抗感の軽減
制度変更に対する社員の不安や抵抗感を、実際の活用事例や成功ストーリーを通じて軽減し、前向きな取り組みを促進します。
効果3: 継続的な学習支援
一度制作した映像は、新入社員研修や管理職研修において繰り返し活用でき、制度の定着と継続的な改善に貢献します。
2.5 名古屋の業界特性を踏まえた映像制作の工夫
名古屋の主要産業である製造業では、現場作業者から管理職まで多様な職種が存在し、それぞれに適した評価制度の説明が必要です。また、情報システム関連企業では、より専門性の高いジョブ型評価への理解が求められます。弊社では、業界や職種の特性を深く理解した上で、以下のような工夫を凝らした映像制作を行います：
製造現場の安全性と品質を重視する文化に適合した評価指標の説明
技術系職種と事務系職種の評価基準の違いを明確化
階層別（現場リーダー、中間管理職、経営層）に応じたメッセージングの最適化
2.6 制作から運用まで一貫したサポート体制
人事評価制度の映像制作は、単なる説明動画の作成にとどまりません。制度設計の段階から映像活用を前提とした企画立案、制作後の効果測定、そして制度の改善に合わせた映像コンテンツの更新まで、一貫したサポートを提供いたします。
名古屋の企業様が直面する人事評価制度の課題解決において、映像制作は大変有効な手段です。社員の理解と協力を得ながら、新しい評価制度を成功に導くための映像制作について、名古屋を拠点とする制作会社、株式会社SynAppsへぜひお気軽にご相談ください。
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【この記事について】
本記事は、製造品出荷額日本一を誇る東海圏・名古屋に拠点を置く株式会社SynAppsが執筆しました。私たちは「名古屋映像制作研究室」を主宰し、各業界の知見を収集・分析しながら、企業が抱える課題を映像制作の力で支援することを目指しています。BtoB領域における映像には、産業ごとの深い理解が不可欠であり、その知識と経験をもとに制作に取り組んでいます。
【執筆者プロフィール】
株式会社SynApps 代表取締役／プロデューサー。名古屋を中心に、地域企業や団体のBtoB分野の映像制作を専門とする。プロデューサー／シナリオライターとして35年、ディレクター／エディターとして20年の実績を持つ。
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